Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Оценка компетенций сотрудника: методы, примеры и этапы». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Рассмотрим, какие характеристики личности, поведенческие мотивы и профессиональные качества влияют на эффективность работы специалиста. Необходимо применять критерии оценки компетенций сотрудников, позволяющие выявлять особенности выполнения служебных задач в соответствии с требованиями предприятия и ожиданиями клиента.
Какие критерии необходимы для оценки сотрудника
При формировании мер оценивания рабочего коллектива стоит обратить внимание на особенности деятельности компании, рыночной ниши, где она работает. Следует определить задачи мероприятия по оценке сотрудников с точки зрения целей организации.
Нужно выяснить, какие критерии будут рассматриваться в первую очередь. К примеру, при оценивании основной части коллектива, главным мерилом может выступать качественный уровень работы, соблюдение стандартов сервиса, дисциплинированность, количество выполняемых операций, отсутствие ошибок и др.
Как оценивать компетенции соискателя
Логика оценки соискателей ничем не отличается от логики оценки компетенций работников, за работой которых мы могли наблюдать.
Разница лишь в том, что, во-первых, наше время наблюдения ограничено временными рамками процедуры отбора, во-вторых, как правило, у нас нет возможности наблюдать за работой соискателя.
Поэтому мы оцениваем то, что можем «один раз увидеть» и стараемся пусть не «сто раз», но «услышать» о проявлениях тех компетенций, уровень развития которых хотим оценить.
Для того чтобы «услышать», мы:
- просим соискателя рассказать о тех рабочих ситуациях, с которыми он сталкивался на прошлых местах работы;
- спрашиваем о том, как он будет действовать на новом месте работы в тех ситуациях, с которыми ранее не сталкивался;
- проверяем рекомендации — задаем вопросы рекомендателю.
Для того чтобы «увидеть» соискателя в процессе работы, мы можем:
- предложить ему выполнить тестовые задания, имитирующие рабочие задачи;
- предложить пройти стажировку, в ходе которой его компетенции оценит опытный сотрудник.
Таким образом, перечень инструментов для оценки компетенций определяется перечисленными выше возможностями сбора необходимой для оценки информации.
Когда проводят оценку персонала
В современных организациях оценку труда обычно проводят в трех случаях:
- Плановая оценка — такую зачастую можно встретить или в крупных компаниях, или на государственной службе, где это требуется по закону. HR-специалисты готовят матрицу компетенций, сотрудники проходят аттестацию с помощью комбинированных методов. О проверке известно заранее. Обычно раз в несколько лет.
- При реорганизации — зачастую такая оценка является помощником в кризисной ситуации. Например, бизнес терпит убытки, плохо настроена аналитика эффективности различных отделов. Используется как групповая, так и индивидуальная оценка компетенций.
- Разовая — такую оценку проводят, когда необходимо принять управленческое решение. Причем оно может быть негативным, когда несколько руководителей сомневаются, увольнять ли сотрудника или нет. Или позитивным — если есть спор о назначении сотрудника на новую руководящую должность.
Модули и оценка компетенций
Как правило, профессиональное обучение — сложный и длительный процесс. Когда материалов, занятий и преподавателей много, легко запутаться. А по окончании бывает непросто собрать воедино все знания и сформулировать свои умения.
Модульный подход позволяет создать удобную и понятную структуру программы. Когда каждая компетенция в профессии на определенном уровне равна отдельному модулю курса, становится проще составить полную картину осваиваемых знаний.
А чтобы убедиться, что все необходимые знания освоены, на курсе есть паспорт компетенций. В нем учащийся оценивает владение каждым изученным навыком и в результате получает общий балл за каждую компетенцию. А итоговый результат может сопоставить с целевыми показателями по профессии на нужном уровне. Например, создание продукта — профильная компетенция продакт-менеджера и должна быть развита достаточно высоко. Целевой балл по ней — 50. Он складывается из оценок за умение составлять SWOT-анализ, проверять успешность MVP и других навыков. Оценив каждый из них, учащийся получит точный показатель своего уровня.
Почему осведомленность ≠ информированность
Для разграничения понятий осведомленности и информированности Руслан Лэлайс приводит следующий пример: прочитав утренние новости, человек узнал, что до 1 декабря нужно заплатить все налоги.
Узнать и ничего не сделать — это информированность. Человек получил информацию, но она не привела к каким-либо действиям.
Осведомленность предполагает, что после получения новых сведений он заплатит налоги и будет спать спокойно.
Грань между информированностью и осведомленностью проистекает еще и из различия целей, например: цель начальства проинформировать сотрудников или проконтролировать применение полученной информации на рабочем месте? Донесение сведений — не конечная цель, а шаг на пути к тому, чтобы сотрудник поступал правильно, то есть был осведомлен. Правильное применение полученной информации тесно связано с понятием компетентности.
Компетенции в охране труда: практика Heineken
В компании Heineken большое внимание уделяют развитию лидерства. На предприятии существует две категории компетенций:
- Функциональные: близки к hard skills. Для их развития в Heineken есть брошюры у каждого производственного подразделения, например, для поддержания безопасности в цехе производства отдельно прописан функционал для каждой должности цеха: оператора, руководителя среднего звена и руководителя самого подразделения. Таким способом составляется должностная инструкция, а у работника появляется понимание того, как он лично может повлиять на безопасность всего подразделения.
- Лидерские: эта категория про soft skills. Для их развития используется инструмент «оценка лидерских компетенций», на основе которого выделяется 4 поведения для оценки работника.
Подробно схему работы с инструментом «оценка лидерских компетенций» рассказала Анна Воронкова — менеджер по охране труда, здоровья и окружающей среды Heineken.
Типы поведения личности:
- Объединяй. Для его выявления используют следующие вопросы: достаточно ли человек понимает себя, запрашивает ли он обратную связь насчет своих сильных и слабых качеств, и как он взаимодействует с коллективом? Уровень развития этого поведения можно определить с помощью психологических тестов или обратной связи «методом 360»;
- Создавай будущее. Сюда входит любознательность, коммуникация, открытость вовне: взаимодействие с соседними подразделениями, умение видеть стратегии, себя и команду в будущем;
- Достигай результата. Эта категория об эффективности личности, правильном планировании ресурсов и результативности действий работника;
- Развивай. Умение не просто развить команду, но и слышать всех своих коллег, взаимодействовать с ними и помогать.
Как Heineken работает с этим? Например, менеджер по охране труда заинтересован в подготовке человека на свою позицию. Работа с ним происходит следующим образом:
- очная сессия с кандидатом для анализа четырех типов поведения, по итогу которой в развитие берутся 1-2 наиболее критичных;
- проработка годового плана по развитию этих качеств;
- выбор стратегического проекта и занятие кандидатом в нем роли, будучи в которой выбранные качества можно улучшить;
- очная встреча кандидата и менеджера по охране труда спустя полгода, отслеживание прогресса и выбор иных методов достижения цели в случае неудовлетворительных показателей.
Управлять компетенциями важно
Каждый тимлид однажды сталкивается с неожиданными проблемами. Еще вчера все было под контролем, а сегодня Senior-разработчик говорит, что уходит из команды, потому что не видит развития. В то же время приходит перспективный Junior и заявляет примерно то же самое: не понимает, как расти дальше и что делать — и уже начал терять интерес и мотивацию.
Бывают и более общие ситуации. Например, бизнес-заказчик просит перераспределить команду между двумя проектами, а как это сделать — непонятно. Тут уберешь разработчика — первый проект упадет, а этого переставишь — там всё сломается. Еще хуже, когда из команды уходит человек с уникальными навыками и заменить его пока некем — так называемый Bus-фактор. Совсем плохо, если это происходит неожиданно и времени передать дела не так много.
Все эти ситуации неприятные, но есть хорошая новость. Справится с ними простой инструмент — матрица компетенций.
Шаг 4: сохраняйте фокус интервью
Примеры ситуаций должны быть только из рабочей практики кандидата. Если вы спрашиваете про примеры планирования, то рассказ о том, как он планировал свой отпуск или переезд в другой город, не подходит. В интервью по компетенциям мы оцениваем не личность кандидата, а то, как он действует в работе. Один и тот же человек в частной жизни и в профессиональной может вести себя совершенно по-разному.
Пример должен быть недавним: не более чем за полгода, максимум — за год до интервью. Компетенции подвержены динамике — как положительной, так и отрицательной. Считается, что на развитие компетенции требуется полгода-год, а без тренировки она пропадает. Поэтому кейс, который случился 2–3 года назад, вряд ли показателен: с тех пор компетенция могла как развиться сильнее, так и ослабеть.
Нужен пример ситуации, в которой кандидат выступал активным участником. Если человек говорит «мы приняли решение», «мы сделали», «мы разработали», обязательно уточните, каким был его личный вклад в этот процесс.
Индивидуальный отчет оценки сотрудника центром оценки
Оценка г-на А.А. Васюкова проводилась с целью определить уровень развития у него компетенций, важных для руководителя.
Данный отчет является строго конфиденциальным и предназначен для принятия решения об эффективности использования участника центра оценки на данной позиции.
Г-ну Сергееву было предложено выполнить ряд упражнений в рамках центра оценки.
Данный отчет позволит получить информацию о предпочитаемом стиле поведения г-на Васюкова в различных ситуациях с точки зрения компетенций, которые организация «Бета» определила как существенные характеристики для руководителя.
II. Присвоение оценок по компетенциям
Для оценки г-на Васюкова по компетенциям использовалась пятибалльная шкала, которая приводится ниже. В балле обобщена степень, в которой он проявил поведение, связанное с эффективностью работы по данной компетенции. Чем больше поведение участника «подходит» к определению компетенции, тем выше должен быть балл.
| Оценка | Уровень | Описание |
| 5 | Превосходно | Наблюдаются поведенческие проявления, полностью соответствующие всем необходимым позитивным индикаторам |
| 4 | Хорошо | Наблюдаются поведенческие проявления, соответствующие максимальному проявлению более чем половины необходимых позитивных индикаторов |
| 3 | Достаточно | Поведенческие проявления, относящиеся к позитивным индикаторам, сочетаются с отдельными негативными проявлениями |
| 2 | Недостаточно | Демонстрируемое поведение не отвечает приемлемому уровню для большинства позитивных индикаторов |
| 1 | Плохо | Демонстрируемое поведение не отвечает приемлемому уровню по всем позитивным индикаторам. Позитивных проявлений не продемонстрировано |
Таким образом, требуемый уровень развития компетенции для успешного выполнения работы – 2,5–3 балла. Оценка 4 балла свидетельствует о высоком уровне развития компетенции, более требуемого. Оценка 2 балла указывает на наличие пробелов в компетенции, которые возможно восполнить с помощью обучения.
Обычно прогресс в овладении компетенцией с учетом планомерного ее развития достигается в период 1,5–2 года. Оценка 1 балл свидетельствует о существенных недостатках в компетенции, которые проблематично исправить с помощью обучения в приемлемые сроки. В оценках допускаются половинные баллы (1,5; 2,5; 3,5), чтобы обозначить различия в уровне владения компетенцией в зоне одной оценки.
Данная аббревиатура – это определение системы деловой оценки работы персонала на возможность достижения поставленных целей. Техника предполагает, что каждой занимаемой должности предусмотрены два вида компетенций. Они заносятся в таблицу в несколько столбцов. В первом – перечисляются все критерии, которые берутся для оценивания качества человеческого труда (его командные, индивидуальные, количественные, качественные характеристики). Во втором – желаемые навыки для выполнения конкретных заданий (управленческих, экспертных и т.д.).
Из 2-х вариантов выбирается несколько основных параметров для оценивания результатов компетенции работника за конкретный промежуток времени. Далее эти показатели заносятся в его персональный табель. По итогам проверки непосредственный начальник сотрудника присваивает каждому пункту значение. При этом он руководствуется исключительно личными приоритетами и общепринятыми уровнями KPI:
- Базовый – точка отсчета, указывает на минимальные достижения.
- Нормальный – результативность, которая обязана быть достигнута несмотря на сложившиеся обстоятельства.
- Целевой – эффективность, к которой необходимо стремиться.
Процедура оценки персонала проводится с целью детально изучить штат своих сотрудников и организовать его работу с максимальной выгодой для предприятия. Квалификация с годами может измениться. Кто-то выгорает, расслабляется, не способен обучиться новым технологиям, другие, напротив, приобретают знания и навыки. Проверка помогает выявить “таланты” работников, направить их потенциал в нужное русло, помочь “подтянуть отстающих”, найти лидеров, избавиться от некомпетентных лиц.
В зависимости от специфики деятельности компании, состояния дел, дальнейших целей, необходимо подобрать виды и формы оценки персонала и найти способ их внедрения, чтобы в глазах сотрудников это не выглядело как репрессии или неудачные нововведения. Результатом становится письменный отчет о характеристиках каждого служащего с его дальнейшими перспективами и возможностями, исходя из которого руководство сможет принять правильные кадровые решения.
Основной целью оценки сотрудников по компетенциям является организация эффективного использования имеющегося кадрового потенциала с учетом специфики предприятия и, как следствие, экономии фонда заработной платы, рабочего времени и затрат на вспомогательные ресурсы, требующиеся для выполнения определенных обязанностей.
К примеру, тех же обучающих или информационных программ, которыми сотрудник может овладеть и перед поступлением на работу и уже пользоваться в процессе трудовой деятельности, а не только обучаться за счет средств компании.
При проведении оценки решаются следующие задачи:
- выявление соответствия занимаемой должности исходя из оптимальной модели компетенций;
- установление уровня оплаты труда соответствующему реальному вкладу в развитие компании и выполняемому объему работы с учетом применения компетенций;
- разработка планов развития при условии имеющегося потенциала для сотрудников занятых на ключевых должностях;
- оптимизация кадров по результатам, полученным в ходе проверки компетенций;
- мотивация работников к саморазвитию с целью карьерного роста и повышения дохода.
То есть после проведения тестирования имеющегося уровня компетенций работник может быть переведен на другую должность, на которой его способности и личностные характеристики принесут больше пользы, а как следствие, и прибыль. Либо при наличии определенного потенциала некоторые сотрудники могут быть отправлены и на повышения курсов с целью приобретения дополнительных знаний, за счет которых результативность труда повысится.
Как совмещать разные методы оценки?
Вариантов всего два: параллельно и последовательно.
- Параллельно: «мягкое баллирование». Все участники проходят все оценочные процедуры, по каждому критерию подсчитывается интегральный балл.
Самый простой и понятный способ его подсчета – среднее арифметическое значение. Это возможный вариант, то только если вы полагаете, что все методы дают равноценные результаты, имеют одинаковый «вес». В любом другом случае вам предстоит учесть весовые коэффициенты и рассчитать средневзвешенное значение. Часто HR-ы, слыша это словосочетание, немного пугаются, а зря. Сейчас все объясним.
Допустим, участник оценки получил для «Ответственности» «2» по результатам тестирования. «4» ему поставили эксперты по итогам деловой игры. Если общий показатель мы будем рассчитывать как среднее арифметическое, то получим 3 балла.
Присвоим каждому методу свой весовой коэффициент. Их удобно определять как доли от единицы, вы сейчас поймете, почему. Допустим, мы определяем коэффициенты так:
- Kтестирования = 0,75
- Kделовой игры = 0,25
Что показывает уровень оценки компетенции сотрудника?
Аттестация дает детальную характеристику каждого сотрудника и подразделяется на:
- Уровень понимания – работник понимает необходимость иметь данные показатели компетенции, но не обладает ими;
- Уровень базовый – работник проявляет качества и познания необходимые для данной должности;
- Уровень сильный – работник имеет потенциал, при приобретении необходимых знаний и/или опыта может решать более сложные задачи;
- Уровень лидерский, профессиональный – полностью осведомлен в своей области, проявляет организаторские и лидерские личностные качества, выявлен творческий потенциал и умение решать сложные, неординарные и/или экстренные задачи, помогает коллегам проявить имеющиеся у них навыки.
При этом необходимо учитывать, что уровень компетенции новичка может существенно отличаться от уровня опытного коллеги.
Внедрение модели компетенций
Внедрение модели компетенций происходит по классике управления изменениями. Если упростить модель, то основными зонами внимания можно считать следующие:
- Необходимо создать мотивацию к использованию компетенций. Показать сотрудникам, что это станет инструментом их обучения и возможностью развиваться в компании. А руководителям позволит более обоснованно принимать решения. И происходить это может в ходе проведения пилотных оценочных процедур на примере стандартных (неадаптированных под компанию) компетенций.
Кстати, именно такой вариант мы предлагаем клиентам, когда в компании нет своей модели — с чего-то начать. Запустить процесс. Показать хотя бы на уровне одной группы или целевой аудитории, что оценка персонала по компетенциям это «не страшно, а полезно».
В этом случае мы реализуем, например, Лайт-ассессмент, по результатам которого участники получают рекомендации по развитию.
- Максимальное информирование сотрудников и вовлечение в процесс. И здесь, как уже говорилось чуть выше, необходимо работать, как до разработки, так и после формулирования компетенций.
Это может происходить в форме рассылок с описанием задач внедрения модели, описанием всех этапов, просьбой предоставления обратной связи и т.д. Конечно, наиболее работающей формой можно считать очные рабочие группы, посвященные разработке и трансляции.
Уже в ходе этого подготовительного периода (который может быть реализован даже после разработки модели) будет получена обратная связь, выявлены наиболее сопротивляющиеся сотрудники или те, на которых можно опираться во внедрении новшеств.
- После разработки компетенций необходимо провести первый эпизод оценки с их использованием и показать эффективность внедрения. Этим самым решается задача «пропаганды» новшеств и снятие сопротивления у части сомневающихся (шестой этап модели изменений по Коттеру).
- Внедрение изменений на регулярной основе, закрепление модели компетенций на уровне регулярного менеджмента.
Например, одной из частей внедрения компетенций в «быт компании», может стать их использование руководителями во время регулярной обратной связи подчиненным. Оперирование терминологией компетентностного подхода, отсылка к поведенческим индикаторам корпоративной модели формирует понятийное поле, в котором живут сотрудники.
И это не полный список зон внимания. Для каждой компании они свои. Но все они должны быть направлены на формирование положительной установки к оценке по компетенциям. Понятно, что формирование установки — долгий процесс. Что мы и подразумевали, говоря о возможной длительности проекта. Итак, основные зоны внимания — мотивация, информирование, вовлечение, пропаганда.
Преимущества и недостатки оценки компетенций персонала
Метод оценки компетенций, как кадровый инструмент, помогает эффективно решать не только непосредственно кадровые вопросы, но и экономические проблемы предприятия. К его преимуществам можно отнести следующие особенности:
- Возможность создания индивидуальных профилей идеальных специалистов с учетом всех особенностей и нюансов деятельности конкретной организации.
- Доступность организации дифференцированного отбора сотрудников. Применение различных методов оценки компетенций у рабочих и у руководителей дает возможность отделить различные профили трудовой деятельности.
- Простота и доступность метода после этапа определения и разработки инструментов для оценки компетенций.
- Регулярность. Проведение оценки компетенций может производиться на регулярной и постоянной основе, а использоваться для нее могут текущие показатели организации.
Однако несмотря на достаточное количество достоинств, имеет данная методика и определенные недостатки, которые могут быть актуальными для многих работников и работодателей. А именно, к ним можно отнести:
- Субъективность оценки. Кадровый сотрудник предприятия, проводящий оценку компетенций, может иметь предвзятое мнение по отношению к отдельным работникам. Нивелировать данный недостаток может внедрение автоматических систем оценивания или приглашение независимых специалистов по методу аутсорсинга.
- Необходимость разработки инструмента оценивания. На предприятии необходимо учесть индивидуальные особенности его специфики, а также составить идеальный профиль работника для каждой конкретной должности. При этом данный недостаток может быть устранен применением готовых профессиональных стандартов, однако в данном случае недостаток будет заключаться в несоответствии идеального стандарта специфике конкретного предприятия.